采訪&撰稿 | 毛姍姍
來源 | 智合法律新媒體
2016年3月21日，國際知名法律雜志《亞洲法律雜志》（ALB）公布了“ALB 2016年中國實力榜”，共有十家律師事務所入選該榜單，環球律師事務所名列其中。這也是環球在ALB于2015年首次公布該榜單并入選該榜單后，再次入選該榜單。
ALB根據律所過去不同的月度排名、年度法律大獎提名次數和獲獎次數、市場反饋等評選出了中國實力榜，在報道中它這樣介紹環球入選的理由（如下）：
“創建于 1984 年的環球律師事務所，是中國改革開放后成立的第一家律師事務所。經過三十多年的發展，該所已成為中國最優秀的大型綜合性商事律師事務所之一。”
在2016年的錢伯斯榜單中，環球共有9個業務領域獲得錢伯斯重點推薦（其中銀行與金融、醫事法兩個領域名列第一等），17名律師上榜。2016年亞太法律五百強（The Legal 500 Asia Pacific）評選中，環球被評為（1）銀行與融資、TMT、項目建設與能源領域中國一流的律師事務所以及（2）公司并購、資本市場、爭議解決、勞動與雇傭、海商海事、WTO/國際貿易領域中國領先的律師事務所。
環球的創立與改制
環球1984年9月開業時，中國貿促會名譽會長薄一波先生、時任最高人民法院副院長任建新先生、中國貿促會第二任會長王耀庭先生等都出席慶祝。這是中國改革開放后成立的第一家律師事務所。劉勁容律師（現環球律師事務所主任）回憶起他讀研時對環球的印象——
“當時唯一知道的一家律師事務所就是環球，她最早的業務都是涉外前沿業務，集中了中國律師界的大批精英，被稱為律師界的黃埔軍校。”
在20世紀90年代初期，政府逐步開放了法律服務市場。在1992年，北京市批準設立了6家合伙制律所，包括君合、金杜、中倫、海問、競天公誠等。此后，環球的人才陸續流失，而且這種情況逐漸加重，不少精英人才選擇自己去創辦律所，這在某種程度上也影響了其自身的發展速度和規模。
2000年，環球進行改制，將原先的國辦改為市場化的合伙制。雖然當時的規模并不大，但得益于十多年來積累的聲譽，以及在涉外業務上的積淀，在未來幾年內，環球吸引了大量人才加入，包括目前環球管委會劉勁容、張昕、于淼、黃海、張宇、林華偉、李錚七位成員，以及在醫事法領域頗有建樹的周磊等律師。
16年前的環球，滿打滿算包括行政人員在內僅20人，待到2006年于淼加入時已經有46人?，F在的環球，包括65名合伙人在內，已經有了300多人的規模。這個發展速度和很多聯營大所[1]可能并不顯著，但是按照內生性成長的速度來看，也不算慢。在后文關于環球分所設立的故事，我們也能看出這家律所成長的基因。
環球從第一天開始就將自己定位于一個綜合所，希冀成為行業的龍頭。這在改制前和改制后都一致。
“我們的定位依然是一個較全面的商務法律事務所。當然也會包括企業的合規和刑事業務。但我們的刑事業務團隊主要做法人犯罪、公司白領犯罪，即為我們現有的客戶服務，例如客戶涉及到的商業賄賂,違反海關規定和稅法之類的刑事問題，這些業務領域我們也非常擅長，并且客戶對此的需求也非常大。”劉勁容說。
業務拓展與差異化競爭
環球共有8大業務部門，27個業務領域，部門下根據業務類型、分工及業務量大小分為不同的團隊。2016年，錢伯斯雜志將環球律師事務所評為在銀行與融資、醫藥與健康領域中國一流律師事務所以及在資本市場（國內發行）、資本市場（香港地區及海外發行）、資產證券化及衍生產品、公司與并購、爭議解決、私募股權與風險投資、項目建設與基礎設施領域領先的中國律所。
如果說跨境并購領域，銀行與融資是環球律師事務所的傳統優勢，醫事法則是環球律師事務所一塊新的招牌。自2012年醫事法團隊初建，短短數年已經達到中國領先地位，連續五年獲得錢伯斯榜單第一等。目前團隊包括6位合伙人，30幾位律師。連續幾年被錢伯斯評為醫事法第一等律師的周磊說，
“我們應該是在中國律所中最早建立專注這一領域的業務團隊的。我們獲得了醫藥健康領域相關的所有獎項,并且始終排在第一。目前全球排名前十五位的跨國制藥廠中的絕大多數以及其相當部分的國內外領先的其他藥品、藥械、診斷和醫療服務類企業都是我們的客戶，很可能你日常接觸到一些藥品藥劑的生產商都是我們的客戶。我們團隊有在相關主管政府部門工作十幾年的同事，對藥監局、衛計委的政策法規的研究都非常深入和前沿，目前也是唯一一家參與到衛計委移動醫療立法的律所”
劉勁容說，“我們環球更喜歡差異化競爭。差異化競爭，即在保持一些傳統領域的同時，去發掘一些新的領域，然后在新的領域里迅速的突破，建立領先的專業能力，然后才能迅速地突出自己，占據這個地位。”
正如證券業務，屬于律所的傳統業務，這個市場非常大。對于在這個領域起步稍晚的環球，對此的策略是“咬住和跟跑”。而對于他們的傳統強項，如跨境并購、銀行與金融，他們采用“鞏固擴大”的方式，在把握住老客戶的基礎上發掘新的需求。
環球怎么實現差異化競爭戰略呢？答案是“在傳統領域中發現新的需求”。例如銀行與金融業務是環球成立伊始的傳統業務。但結構性融資和金融衍生品等卻是在傳統銀行業務發展過程中新增的需求，他們抓住這些新領域進行擴大。私募股權與風險投資（PE/VC）和醫療領域都體現了這一點。2015年環球在PE/VC領域做了200多個案子，根據清科研究中心所做的2015年股權投資年度數據統計，這些案子所涉的融資額占全國的10%以上。
在環球已經服務了10年的于淼律師和環球所主任劉勁容都提到，環球律師事務所的一個服務理念是“一站式，全方位（one stop service）”，整個事務所的業務領域覆蓋得非常全面。于此同時，每個團隊都在其專業領域內非常“精”和“深”，這樣才能基于對行業本身的深刻了解、全方位的滿足客戶各方面的服務需求。
劉勁容說，“在我們整個的合伙人團隊配置之中，我們一直強調全方位，一站式服務，因為客戶在某一個基礎需求上可能衍生出更多的法律需求，比如你需要有一個最懂建筑的律師去給你看工地，我馬上可以找律師去，你需要一個特別懂進口醫療試劑化合物構成的律師，我可以立刻找同事跟你解釋，一個公司從設立到上市整個過程所涉及到的投融資、合規、并購等法律問題都有相對應的業務領域的律師幫你解決。有許多同行的規模比我們大很多，但是環球的每個業務都很精，從事務所的角度來講，我們可以覆蓋的范圍是廣的，但是我們每個團隊真正又是非常精和深的。”
環球的文化和價值觀
世上沒有相同的兩片葉子?？v使人們總是習慣于在各個成功者或成功的公司之間尋找相同點，但谷歌之所以成為谷歌，阿里之所以成為阿里，騰訊之所以成為騰訊，卻在于他們不同的文化和基因。律所的成長，條條大路通羅馬，但最終被人銘記的一定是她的特殊性，環球也不例外。
環球的周磊律師提到，環球的業務發展跟環球的制度，更重要的是制度背后的文化和價值觀息息相關。價值觀和文化傳承是一家律所區別于其他律所的內核。劉勁容用“成就客戶，成就自己”來形容環球的文化。
“我們整個事務所所做的任何事情都以服務客戶為目標，首先是成就客戶，滿足和服務好客戶，這是我們的宗旨。只有在服務好客戶以后，我們自己才可能得以生存和發展。這就要求我們拿出最好、最高的質量去完成客戶要求。在這個過程中，一方面律師的專業能力、各方面素質在提升，另一方面律所收入在提升，從而也惠及每一個個體。比其他的同行服務的更好，才可能有發展的空間和進步，這點我們很清楚。”
正因為此，怎么選人和怎么設計制度成為環球實現其目標的關鍵。環球引進合伙人或者晉升合伙人的標準相對較高。除了專業出色和精深，能力和品格也要符合環球的價值觀——“正直、簡單、陽光”。這通俗的六字非常適用于環球。正如之前所提到的，環球希望能給客戶提供全方位的法律服務，這必然涉及到團隊的配合。在一個簡單的關系中，專業上的精力就可以盡量減少分散到其余“雜事兒”當中。
“我們在選人的時候，非常謹慎。”劉勁容說。這在環球分所主任的選擇上體現得相當明顯。
2002年，環球打算成立深圳分所，并且深圳分所的建立勢在必得。然而，當時環球的合伙人心中沒有主持深圳分所業務的理想人選。怎么辦呢？繼續找。“一定要找到合適的人和合適的團隊我們才設立。”這在環球合伙人之間達成了共識。
2009年，機會似乎來了。劉勁容得知好友李琤將要從君合離開，便邀請李琤擔任環球深圳分所的負責人。李琤猶豫了，他思考了很久。“我覺得我還沒有做好準備。”李琤對劉勁容說。于是，李琤去了深圳另外一家律所。當時很多人都覺得可惜?？蓜湃莸故呛艿?，“他會回來的。”劉這樣對環球的同事說。2年后，劉勁容接到了李琤的電話。“我知道你會給我打電話的。”劉勁容在拿起電話的剎那就說。2002年-2011年，一共9年。環球等到了她認為深圳分所最為合適的人選，以及李琤的團隊。
正如西南市場，也讓環球考慮設立分所點，但考察了幾次之后，至今還沒有特別合適的人選。同樣，也要等有合適的人選和團隊之后再動身。而上海分所的故事也說明了選人的重要性。前幾年，上海分所只留下兩個合伙人，包括自2003年就加入環球的張宇（現環球上海分所主任）和鐘國強（現環球上海分所合伙人）。即使在當時，上海分所也并沒有撤離，或在規模小的時候胡亂招人和擴大規模。“人生或事業低谷的時候，一定就是，一個字‘扛’，3個字‘咬牙扛’”，劉勁容說。果然，2009年周磊等人加入后發展至今，上海分所已經有17名合伙人及顧問。
“好飯不怕晚。我們始終堅持一定要找到最合適的人，我們不排斥擴張，但心里很明確，該怎么擴張。穩健經營是我們的傳統。這也是4大國辦律所只有環球生存了下來的原因。”
說到環球的制度安排，不得不提到一人，就是環球目前的辦公室主任張旸。她2003年加入環球，至今已經13年。在環球非常明確的一點是，專業的人做專業的事兒，干行政的，就負責給律師做好服務，把業務之外的事情全部承擔并管理妥帖了，讓律師從日常的瑣事中解放中來，放更多的時間在業務上。她的低調親和，讓每一位新老同事都感覺到環球大家庭的溫暖，以至很多離職很久的員工都還對她及環球念念不忘，這也怪不得新老律師都親切地喊張旸為“張姐”，足見她在環球的地位和所里的氛圍。
律所的管理和分配機制
劉勁容自2008年成為環球律師事務所的主任。作為管理合伙人，他最主要的任務是兩個，一是解決人的問題，二是解決制度和文化的問題。環球的管委會由7個人組成，北京的5位加上上海和深圳分所的兩位主任。而且管理合伙人都需要做業務，帶團隊，當然也要做市場開拓和管理。同時，管委會成員做管理從來沒有工資或者津貼，這是從事務所改制以來一貫的傳統。
環球在管理方式上采用的是集中管理。日常事務主要由管委會決定，但在重大問題上依然進行民主決策，合伙人一人一票制。管委會由包括各級合伙人在內的全體合伙人投票選出的，投票選得。根據投票取前七名。
頗有意思的是，環球因為倡導“正直、簡單、陽光”的氛圍，在投票時采用的是當面表決，當面說。
“這難道就不會導致部分合伙人礙于情面不好意思說嗎？”
“做事情要陽光，什么東西擺在桌面上去談。反對意見大家一定要聽，要鼓勵歡迎反對意見。要鼓勵大家或者逼著大家把你的反對意見說出來。同時你拿不上臺面的想法也就沒法提出來了，也就不影響決策了，這個是我們這么多年來堅持的一種文化。如果礙于情面不說，直接影響的是你自己的利益。”劉勁容說。
“這個制度運行很多年了，也是一個傳承。整個決策機制也就越來越簡單化了，現在。目前大家已經養成了這種陽光決策的習慣和思路，99%以上的人。我個人認為都是以事務所的利益為上。”
環球的利潤分配機制介于提成制和“Lock Step”[2]中間。合伙人的一部分收入和自己的創收掛鉤；事務所的利潤有一部分用于分配，也有一部分來作為獎金分配。律師和律師助理拿到的都屬于固定工資和獎金，不涉及提成。于此同時，事務所會對對律所有貢獻的人進行額外獎勵，例如在公共事業上有突出貢獻，為律所的榮譽做了貢獻也會有相應的獎勵。
事實上，環球的分配機制和內在的“專業的人做專業的事兒”的理念緊密相關。
在專業型律師事務所中，永遠不需要“萬金油”，而是“精”和“深”的法律與行業專家。因而每個加入環球的律師都會選擇自己所擅長的領域，并在這個方面單點突破。在這基礎上，當同一個客戶有不同需求的時候，可以有不同的部門一起合作來服務于同一個客戶，從而提升整個律所的問題解決能力和創收能力。各個合伙人之間也能夠避免內耗而達到利益最大化。
作為管理合伙人要注意對于合伙人利益的公平分配，或者對律師晉升進行合理的考量。在人員晉升時，環球首先和重點評估的是候選人的品德、專業水平的“精”與“深”，然后才是創收能力。
與其他律所不同的是，環球要求“合伙人必須親力親為”，任何人都不例外，包括管委會的每位成員。言下之意，每一個合伙人拿到案子必須親自動手辦，而不能完全交由下面的律師辦理。“這樣的話能夠保證質量能夠保障效率，同時能夠帶團隊。這是1984年以來環球的傳統，從我們內控的角度來講，實際是把質量控制和風險控制是完全結合在一起的。”即使是已快60歲的高移風律師，環球律師事務所的元老了，也常常加班到晚上11點，乃至通宵。老一輩的文化傳統一直傳至現在，這也是保證服務質量的一個方式。
人才招聘和培養
“我們要確保我們能夠招到的是最好的人才。我們在選人的時候我們很挑剔，同時我們不斷的優化我們的招聘流程和內部培訓機制。”劉勁容說?；旧厦總€律所都在兩種情況下會有招人需求，一是招新進的年輕人，二是有新的業務領域需要拓展時，招收專業人士加入。
對于新人，環球會集中在境內外優秀法學院招人，法律基礎和教育背景是這家老牌所非?？粗氐囊稽c，另一個就是專業以外的素質了，比如學習能力和團隊工作能力。因此，環球自己設計了筆試、面試的題目，用于考察求職者的邏輯分析能力、外語能力和法學基礎理論。讓人有些意外的是，在這個標榜個性和獨立思維的時代，劉勁容說，環球對畢業生在校的成績單很看重。這并不是沒有道理的。
“可能我們比較保守，但從我們的經驗來看，在成績好的一批人里，挑出更理想的未來律師的幾率會更高一些。事實結果也更證明了一些?，F在很多孩子表現出來很聰明、很機靈，上手快。但是真正能走多遠，才是我們所關心的。我們希望的是10年、20年，你都在環球，你在這里成長和貢獻。而不是浮躁且本末倒置的人。”
“在年輕人的平均薪酬這方面，我們屬于中上水平，相當有競爭力。”
先前提到，由于環球要求合伙人對案子或者業務的親力親為，因此律師在環球的成長速度相對較快。一方面新人能夠很快的接觸到案子，另一方面合伙人能夠對新人進行指導。因為培養新人也符合律所的長期的目標。這也使得在環球律師事務所工作經驗的折算非常高，在其他單位的5年工作經驗在環球可能只能算3-4年。
在新的領域引進人才時，環球同樣也會傾入大量資源投入。以便于團隊在新的領域能夠迅速突破，形成新的業務領域和增長點。
當然，每家律所都會有發展過程中的痛點。對于環球而言，較高年級律師的流失率和律師助理的流失，也是管理者“頗為頭疼”的問題，一些培養多年的律師被環球的客戶挖走。當然，這首先是客戶對環球及其律師的認可，其次，即便離開了環球，從乙方到甲方的跳躍對環球而言也不是那么大的損失，對于個人的職業發展也無可指責。畢竟每一個培養出來的人才都是心頭肉。在這一點上，是許多律所都存在的問題。
未來的展望
對于環球未來的發展，劉勁容非常有信心，不僅是環球最近幾年在幾個業務領域都表現出強勁的勢頭。更主要的是，他提到，環球是“紅圈”律所[3]中最早完成新老交替的律所。
“環球的文化傳統及價值觀是我們最大的一個特點，也是我們的生命力所在。環球30多年來，經過低谷，如今又恢復到原來的行業地位，并且已經完成了管理層的新老交替。”
“我們的年輕化是我們的優勢， 我們的主打力量是40歲，就是我們這批人。目前我們很多的同行的主打力量還是第一批創始人，年齡層在50-60之間，正面臨著新老交替。今天的環球是這樣，那5年以后，我敢說更好。只要堅持我們的核心，抵制住短期利益的誘惑力。我們會離環球的終極目標更近一步。”
值得一提的是，在很多同行都為如何建立退休制度、如何保證元老級人物退休后還能從事務所獲得收入而費盡心思的時候，高移峰、楊培云、林小龍、邢修松等環球元老級合伙人從來沒有要求建立退休制度，甚至從來都沒有主動提及過這個事情。這顯示了這些元老級合伙人的寬廣胸懷和把“環球”打造成百年品牌的決心。
不知是巧合還是必然。就筆者采訪的幾家律所除環球之外，君合、漢坤、通力都倡導自生長。雖然此前在實踐中，（可能除君合外）其他3家所都曾遇到過“規模小”的質疑。但是這幾家律所都堅持服務質量才是優質和高端律所做大做強的生命力所在。環球并不拒絕任何擴大規模的機會，但是也非常慎重地在合并時進行考量。朝著自己的目標，走一條適合自己的路，在正確的時間，做正確的事兒，這才可能是一家律所走向成功的前提。
注：
[1]指“瑞士法人結構”下的聯營。在“瑞士法人結構”（Swiss Verein Structure）下，各個加盟律所在同一名稱下都保持一定程度上的獨立性，相互不存在委托代理法律關系，不用為社團內的其他成員的債務或責任承擔連帶責任，整個Verein內部分權管理，分散控制，各自為政（decentralized），只接受成員單位所在國的法律管轄。
[2]即鎖死等級制。起源于英國，將律師分成不同的等級，根據記點來進行利益分配。
[3]指金杜、中倫、君合、方達、競天公誠、環球、海問、通商8家律師事務所。
